Entre Ferraris, pozos petroleros y biocombustibles.Frank Kanayet, presidente grupo GPC. “Con la venta de Petrotesting nos fortalecimos económicamente.

Buscamos que nuestra matriz energética pese el 80% de los ingresos –40% hidrocarburos y el otro 40% biocombustibles– y el 20% restante lo deben aportar otras filiales, como la venta de vehículos de alta gama”.

A finales de 2009, a 50 kilómetros de Puerto López, Meta, empezó a operar la planta de biocombustibles del grupo GPC. Produce 25.000 litros diarios con base en la yuca brava. Genera más de 200 empleos directos y tuvo una inversión de $50.000 millones.

El grupo busca desarrollar tres plantas más, cada una con producción diaria de 350.000 litros de etanol que tendrían una inversión cercana a US$350 millones.

En 2008 se dio un punto de quiebre en la historia empresarial del grupo GPC: la venta de Petrotesting. El comprador fue el grupo español Arnela.

Frank Kanayet, uno de los mayores accionistas individuales de Ecopetrol, dirige el grupo GPC que, además de enfocarse en el petróleo, hoy le apuesta a los biocombustibles y representa a Ferrari y Maserati.

Cuando se ingresa a la oficina de Frank Kanayet, presidente de la junta directiva del grupo GPC, en el octavo piso de un moderno edificio de la zona financiera de Bogotá, queda en evidencia una de sus grandes pasiones: el negocio energético.

Sobre su escritorio tiene un computador con una gran pantalla en la que recibe y controla permanentemente el comportamiento de las 13 millones de acciones que tiene en Ecopetrol, lo que lo convierte en una de las personas naturales con mayor participación en esa compañía.

Allí también supervisa la operación del grupo GPC, compuesto por seis empresas que en su mayoría prestan servicios petroleros, desde la perforación de pozos hasta el mantenimiento de campamentos y servicios de alimentación. Una de sus empresas estrella, Petrotesting, que opera y extrae crudo de campos pequeños, fue adquirida en 2008 por el grupo español Arnela, lo que lo llevó a mirar otras perspectivas de negocio.

Así, al lado del comportamiento de sus acciones en Ecopetrol, en su computador reposan los archivos de fotografía de uno de los grandes proyectos que venía construyendo desde 2003 y que hoy muestra con orgullo: una planta de biocombustibles, ubicada a 50 kilómetros de Puerto López (Meta), «en medio de la nada», como él mismo la describe, y que entró en operación a finales del año pasado produciendo 25.000 litros diarios de etanol a partir del cultivo de yuca brava o amarga, un tubérculo no comestible. Esta es la ‘cuota inicial’ de un megaproyecto para producir cerca de un millón de litros diarios que piensa desarrollar en el Vichada y que, según él, se convertirá en un laboratorio de paz en la región por el potencial de empleo que generaría.

El interés de Kanayet por el sector energético es apenas comparable con otra de sus grandes pasiones: los vehículos de alta gama. Dentro del grupo que él dirige creó, a mediados del año anterior, una unidad de negocios para comercializar en Colombia dos de las marcas más reconocidas en el mundo de los automóviles de lujo: Ferrari y Maserati.

Espera que GPC esté en el mediano plazo entre las 100 empresas más grandes del país. Para este año el grupo facturará cerca de US$50 millones, unos $100.000 millones, pero «la meta sigue vigente. Aunque dimos un paso atrás con la operación de Petrotesting, el sueño es estar entre las primeras 100 empresas como grupo. Ya habíamos alcanzado a estar entre las 400», dice Kanayet. En ese sentido espera que la matriz energética del grupo le aporte el 80% de los ingresos (40%, por el lado petrolero, y el otro 40% en el de biocombustibles) y el 20% restante en otras filiales, como la de vehículos.

Punto de quiebre

Kanayet no es un personaje nuevo en el negocio petrolero. Se inició como ingeniero de campo de Schlumberger, una de las multinacionales más grandes de servicios petroleros del mundo, y su objetivo fue crear una empresa similar en Colombia.

Hace 25 años, junto con su socio, formaron Petrotesting Colombia, y con el paso de los años fueron creando empresas alrededor de ella, como Sumprocol, Colregistros, Petrofood, Petrotesting Driling, entre otras. En 1996 decidieron incursionar en la exploración y explotación de campos menores. Petrotesting empezó a crecer y Kanayet a tener un mayor protagonismo en el sector.

Expertos cercanos al sector petrolero reconocen la iniciativa de Kanayet en el sector. Desde el campo privado, impulsó la política de campos menores, que no eran interesantes para las grandes exploradoras y productoras, y la creación del fondo para explorar y buscar crudo. «Fue de los primeros inversionistas privados que le apostó a este fondo petrolero», dice un funcionario de Ecopetrol. Ya hay dos fondos, de cerca de US$62 millones cada uno.

En 2008 se dio un punto de quiebre en la historia empresarial de Kanayet: buscaba para Petrotesting un inversionista que le permitiera crecer la compañía y dinamizarla, y el grupo español Arnela -que tiene inversiones en el Golfo de México, Ecuador y Perú- mostró interés en vincularse, pero quería la mayoría. En ese momento, Petrotesting tenía 13 campos en diferentes zonas del país y cerca de 10.000 barriles diarios de producción.

Inicialmente, se planteó un joint venture. Sin embargo, eran dos culturas organizacionales diferentes «y eso era crónica de una separación anunciada», señala Kanayet. Así que decidieron vender toda la operación en uno de los mejores momentos del precio del petróleo, que se ubicaba por encima de los US$120 por barril.

La operación no alejó al grupo del negocio petrolero. GPC ganó un proyecto con la Agencia Nacional de Hidrocarburos (ANH) en el Chocó y en menos de 45 días empezará la perforación de un pozo en esa región.

La apuesta al biocombustible

Tras la venta de Petrotesting, 2009 fue para GPC un año de reorganización. «Con la venta de Petrotesting quedamos fortalecidos económicamente», advierte Kanayet.

Esto le permitió al grupo dar un paso fundamental en el desarrollo del negocio de biocombustibles. «El proyecto del grupo GPC de producir etanol a partir de la yuca amarga es el primero de esta naturaleza en el mundo. Si esta planta demuestra que la operación es posible y rentable se abren posibilidades enormes para el desarrollo de una frontera agrícola en tierras pobres, muy ácidas, pero donde la yuca amarga se puede cultivar», explica Jorge Bendeck, presidente de la Federación Nacional de Biocombustibles.

La primera planta arrancó el 22 de diciembre pasado y produce 25.000 litros diarios. Esto representó una inversión inicial de cerca de US$25 millones. Sin embargo, la siguiente fase es más ambiciosa. El grupo busca desarrollar tres plantas, cada una de las cuales produciría 350.000 litros de etanol por día, lo que representa una inversión cercana a los US$350 millones. «Estamos trabajando a todo vapor y ya adquirimos 6.000 hectáreas en el Vichada y creemos que la primera planta de 350.000 litros de etanol va a ser en ese departamento», dice Kanayet.

Para la financiación de estas plantas, el empresario está pensando en diferentes mecanismos. Inicialmente se considera la posibilidad de conseguir un inversionista y se barajan opciones como la de salir a Bolsa y atraer fondos de inversión, inversionistas privados y bancos o agencias multilaterales.

La meta es tener el negocio estructurado antes de finalizar el segundo trimestre de este año, iniciar la contratación de equipos y maquinaria en el tercer trimestre y estar operando para finales de 2011.

Según la Federación Nacional de Biocombustibles, el proyecto, desde el punto de vista laboral y de seguridad es una verdadera «revolución social, pues calculamos que se generarían cerca de 9.000 empleos entre directos e indirectos», agrega Bendeck.

Se estima que se requerirán unas 20.000 hectáreas para el proyecto y «lo que vamos a hacer es una reforma agraria privada, que se convertirá en un laboratorio de paz. La mitad de la tierra irá para resinsertados y desplazados y cada familia tendrá unas diez hectáreas propias que las pagará a un precio nominal durante diez años. Luego será propietario de esa tierra, producirá la yuca y las plantas de producción se encargarán de comprarla», dice Kanayet.

Funcionarios de la Consejería Presidencial para la Reintegración Social y Económica confirmaron a Dinero que han estado en contacto con el grupo GPC y que se encuentran en una etapa de formulación para definir la estrategia conjunta que permita atender reinsertados y desplazados con este proyecto.

Una de las principales lecciones que aprendió Kanayet en su historia empresarial es la de contar con filiales independientes. Eso facilitó la venta de Petrotesting y ahora puede ser un modelo interesante para el desarrollo de las plantas de biocombustibles en los llanos, dándole la posibilidad de maximizar la vida de los negocios sin que, como él puntualiza, «uno se quede jubilado».

Fuente: Dinero